Opciones De Acciones Vinculadas Al Rendimiento

Haga clic en el botón Unirse para obtener más detalles o para registrarse en línea. Inicio 187 Artículos 187 Opciones de rendimiento en planes amplios Nota de los editores: Puede encontrar muchos más artículos sobre la propiedad de los empleados y el desempeño corporativo en el título de la sección de artículos Conceptos de propiedad e investigación en nuestra página de inicio. Casi todas las opciones de acciones emitidas bajo planes de opciones de acciones de base amplia son opciones de acciones no calificadas (ONS) o opciones de acciones de incentivos (ISO). Estos planes califican para la contabilidad de precio fijo, por lo que no aparecen en la cuenta de resultados de la empresa en el momento en que se conceden. Algunos planes ejecutivos, sin embargo, usan opciones basadas en el desempeño. Estos planes estipulan que el titular de la opción no realizará ningún valor de la opción a menos que se cumplan las condiciones especificadas, como el precio de la acción que supere un determinado valor por encima del precio de la subvención o que la empresa supera a la industria. Los planes basados ​​en el desempeño pueden requerir la contabilidad del plan variable, que requiere que las compañías muestren en su estado de resultados un valor determinado calculando la diferencia entre el precio de la subvención de las opciones y el valor justo de mercado de las acciones, multiplicado por el porcentaje de opciones adquiridas, Para el gasto acumulado anterior registrado. Cualquier plan basado en resultados en el que se produzca la fecha de medición (la primera fecha en la que se conoce el número de acciones y el precio de ejercicio) después de la fecha de la concesión, activa la contabilidad del plan variable. Este golpe a las ganancias desalienta a la mayoría de las empresas de utilizar por lo menos algunos tipos de opciones de rendimiento en un plan de base amplia, aunque se puede argumentar que los accionistas deberían ser mucho más felices con este enfoque. Mientras los accionistas permanezcan en la feliz ignorancia contable, sin embargo, el enfoque fijo parece mejor. Sin embargo, las empresas también pueden preocuparse de que la fijación de un criterio de desempeño a las opciones puede ser inapropiada para los no ejecutivos porque tienen demasiado poco control sobre ayudar a las empresas a alcanzar los objetivos. Por supuesto, no tienen más control sobre si el precio de las acciones de la empresa sube por encima del precio de la subvención, pero la superposición de las condiciones puede hacer que las opciones parezcan demasiado inciertas. Los defensores de los planes basados ​​en el desempeño afirman que la provisión de objetivos específicos puede ayudar a concentrar el interés de los empleados en objetivos específicos de la empresa, mientras que los empleados suelen beneficiarse de opciones simplemente porque la industria o el mercado general lo hacen bien. Los planes también pueden ser más fáciles de vender a por lo menos algunos accionistas, especialmente si califican para la contabilidad del plan fijo. Si estos o otros argumentos son convincentes, se podrían considerar varios tipos de opciones de rendimiento. Los planes descritos aquí no son las únicas opciones que las compañías pueden imponer todo tipo de criterios de rendimiento y términos de opciones. Sea cual sea la opción que se tome, sin embargo, se debe tener cuidado de que pueda ser fácilmente entendido por los empleados, que tiene una oportunidad real de entregar valor significativo, que encaja con la cultura de la empresa, y que no causará reclutamiento o problemas de retención. Planes que permiten las subvenciones de rendimiento de contabilidad de plan fijo En la más simple de los planes, la empresa otorga opciones sólo en el logro de determinados objetivos específicos, como el precio de las acciones o los beneficios. Boeing anunció este plan hace unos años. Rendimiento Acelerado Vesting Estos planes otorgan opciones como de costumbre, y tienen un horario normal de consolidación. Sin embargo, si se cumplen los objetivos especificados, la adquisición se acelera. Por ejemplo, un calendario de consolidación de 25 por año resultaría en 75 años después de tres años, pero la consolidación podría acelerarse a 100 si se cumplen los objetivos de ingresos. Estos planes normalmente reciben una contabilidad de plan fijo, siempre y cuando el programa de consolidación de la base no exceda el calendario de consolidación de la opción normal de la empresa o, si es el único tipo de plan, lo que sería razonablemente normal en la industria. Opciones de precio superior Estas opciones se otorgan a un precio de ejercicio (el precio al que se pueden ejercer las acciones) que exceda el precio actual, para que tengan un valor, la acción debe aumentar al menos a este precio objetivo más alto. Sin embargo, las compañías deben dar a los titulares de opciones el derecho de ejercer sus opciones adquiridas incluso si el precio es inferior al precio objetivo. Por ejemplo, el precio actual a la concesión podría ser 10, y el precio de ejercicio podría ser 15. Si las acciones pasan a 14 cuando se adquirieran por completo, el titular de la opción tendría que ser capaz de ejercer la opción de comprar las 14 acciones por 15. Planes que Requieren Planificación de Planes Variables Opciones de Precio con Garantía Con estos planes, las opciones se otorgan al precio actual, pero el tenedor sólo adquiere cuando las acciones alcanzan un precio superior designado. Un plan podría prever que algunas de las opciones se otorguen a un precio, mientras que otras se otorgarán a un precio más alto. Opciones de rendimiento Estas opciones están vinculadas a objetivos individuales, de grupo o corporativos específicos. Al igual que las opciones adquiridas por los precios, se conceden a la consecución de un objetivo, excepto que alguna otra medida que el precio de las acciones proporciona el desencadenante, como los ingresos, beneficios o retorno de la inversión. Opciones indexadas Debido a que las opciones pueden tener valor incluso en una empresa que subpreforma su industria, las opciones indexadas ofrecen que el precio objetivo al que se pueden ejercer las acciones se indexa por el desempeño de los pares o del mercado en general. Por ejemplo, para las opciones concedidas a 30, si el índice de cotización de las acciones de los pares sube 50, las acciones podrían ser ejercidas en 45. Así que sólo el rendimiento de la empresa de más de 45 proporcionaría valor. Alternativamente, sin embargo, si el precio de la acción cae por menos que el índice, los titulares podrían obtener valor a pesar de que el precio de las acciones ha disminuido. Los últimos estudios confirman que más empleadores están eligiendo pagar vinculados al rendimiento sobre las opciones de acciones para sus filas ejecutivas. Por Kristen B. Frasch 20 de 2014. Aunque no es de extrañar, las últimas investigaciones sobre la compensación de los ejecutivos confirman que las empresas se están alejando de las opciones sobre acciones y hacia más premios de rendimiento, ya que los accionistas, accionistas, juntas y el público echan a los ojos escépticos. El último análisis de la compensación y los beneficios para los CEOs de 240 empresas en el Standard amp Poors 500 de Mercer, con sede en Nueva York, muestra que el uso de premios de rendimiento sigue subiendo. Las acciones de rendimiento, utilizadas por el 41 por ciento de esas empresas en 2011, se convirtieron en una práctica mayoritaria en 2013, utilizada por el 51 por ciento de los encuestados. Al mismo tiempo, la prevalencia de las opciones de compra de acciones siguió disminuyendo en 2013, con sólo un 25 por ciento de los CEOs de SampP 500 recibiendo subvenciones de opción, un descenso de 10 puntos porcentuales desde 2011. En la práctica, los premios de desempeño están más alineados con resultados financieros u operativos explícitos Que las opciones sobre acciones, dice Ted Jarvis, director mundial de datos, investigación y publicaciones de Mercers. Al igual que en el estudio de Mercers, Aon Hewitts publicó recientemente una encuesta anual sobre la compensación de 294 empresas y beneficia a los líderes en la mayoría de las organizaciones públicas estadounidenses Muestra la alineación de la remuneración de los ejecutivos con el desempeño de la compañía como una de las tres prioridades principales, con un 60 por ciento, al determinar los paquetes de recompensas. Lo único que superaba eso era la competitividad de la paga con respecto al mercado externo, con el 73 por ciento que la citaba como preocupación primaria. En general, los estados de lanzamiento de Aon Hewitts basados ​​en Chicago, sus números de 2014 reflejan un movimiento abrumador a la ofensiva, con la alineación de conducción de pago por desempeño. quot Towers Watsons CEO-análisis de compensación a principios de este año - basado en 430 SampP 1500 empresas que presentaron proxies Revelando la paga de 2013 a finales de marzo, mostró que, aunque los salarios de los directores generales se mantuvieron relativamente sin cambios en 2013 (aumentando un 2,7 por ciento, casi el mismo que en 2012), el cambio a los planes basados ​​en el desempeño fue definitivamente. El estudio mostró que casi ocho de cada 10 (78 por ciento) de las compañías otorgaron premios de incentivos a largo plazo basados ​​en el desempeño el año pasado, en comparación con el 67 por ciento en 2011 y el 58 por ciento de las empresas que otorgan opciones de acciones en 2013. Cuatro de cada 10 empresas (39 por ciento) que ofrecían premios de desempeño usaron TSR para medir el desempeño de los ejecutivos el año pasado, mientras que el 32 por ciento usaron las ganancias por acción . "La mayoría de las compañías están administrando sus programas de compensación ejecutiva cuidadosamente, respondiendo a la continua presión de las partes interesadas para asegurar un fuerte vínculo entre la remuneración y el desempeño", dice Todd Lippincott, líder norteamericano de consultoría de compensación ejecutiva en Towers Watson, con sede en Nueva York. El problema es que los LTI todavía no están necesariamente alineados con los niveles reales de rendimiento de los ejecutivos, según el informe de Towers Watson. Para las empresas de mayor desempeño, las que están en el tercio superior del desempeño de TSR, con 124 por ciento en la mediana de tres años, vemos que los CEOs ganaron el 150 por ciento de LTI otorgado en la mediana o 50 por ciento por encima de la oportunidad objetivo. Paga realizable aproximadamente el mismo, quot él estados. Sin embargo, los CEOs de las compañías de bajo rendimiento, con una mediana de TSR de tres años de 14 por ciento, habían ganado LTIs sólo 10 por ciento por debajo de la meta. Estos resultados plantean algunas preocupaciones, dice el informe de Towers Watson, que las cuotas revelan una amplia difusión del desempeño de TSR, pero una distribución mucho más estrecha del pago de incentivos. Sugieren que tanto la mezcla LTI como el diseño pueden necesitar ser reconsiderados, especialmente si estos resultados persisten con el tiempo. Para el diseño de LTI, estos hallazgos sugieren que los umbrales del plan de desempeño y los niveles significativos de existencias restringidas Puede proteger los premios en empresas de bajo desempeño. Lo que los profesionales de recursos humanos y de RR. HH. deben hacer con todo esto Towers Watson sugiere un sólido replanteamiento de la relación de pago por rendimiento / premio. Por ejemplo, dice, los quotboards para estas compañías de bajo rendimiento podrían cuestionar si un rendimiento del TSR a tres años del 14 por ciento garantiza premios sólo ligeramente por debajo del objetivo. Las juntas de las empresas de mayor rendimiento pueden cuestionar si los pagos al 150 por ciento de la meta recompensan adecuadamente a los ejecutivos que han más que duplicado el valor de mercado de sus empresas. En general, los resultados nos muestran que la curva de remuneración por rendimiento puede no ser lo suficientemente sensible para Rendimiento en los extremos alto o bajo de la escala TSR, dice él estados. Teniendo en cuenta que el enfoque de los días de hoy en pagar por el rendimiento, dice que es una cuestión fundamentalmente importante para las empresas a explorar. Envíe preguntas o comentarios sobre esta historia a hreletterslrp. Cuando llegó el momento de recompensar a los altos ejecutivos el año pasado, más compañías líderes entregaron premios basados ​​en el desempeño en lugar de las opciones de compra de acciones, según un nuevo estudio de la firma de consultoría de recursos humanos Mercer. El estudio. Publicado el lunes, muestra que las acciones de rendimiento fueron utilizadas como recompensas por el CEO por 51 de las empresas encuestadas el año pasado, frente a 47 el año anterior y 41 en 2011. Mientras tanto, el número de empresas encuestadas por Mercer que recompensaron a sus CEOs con acciones restringidas A 22 el año pasado, de 23 en 2012. En general, el uso de las concesiones de opciones cayó el año pasado a sólo 25 de 28 el año anterior y 35 en 2011. Estos números reflejan las actividades de más de 240 empresas de la SampP 500. Las acciones de rendimiento son Acciones de la compañía dada a los gerentes sólo si cumplen ciertos objetivos de rendimiento de toda la empresa. Ted Jarvis, director global de datos, investigación y publicaciones de Mercer8217s, ve que el movimiento hacia estos premios bursátiles se debe a la percepción de que las acciones de valor total están ligadas más estrechamente a los resultados inmediatos de una compañía. 8220En la práctica, los premios de desempeño están más alineados con los resultados financieros u operativos explícitos que las opciones de compra de acciones, 8221 Jarvis dijo en un comunicado. 8220 Sin embargo, las medidas de desempeño y los objetivos asociados deben reflejar los objetivos estratégicos de la compañía para que las acciones de desempeño sean incentivos significativos.8221 Mercer encontró que la remuneración promedio total de los CEOs, que incluye pagos a corto y largo plazo, 6,5 el año pasado, a 9,66 millones. La compensación mediana del año pasado en los 8217s subió 8,5 frente a los 8,86 millones registrados en 2011, dijo Mercer. Mercer también encontró que la compensación mediana era bastante alta, con los CEOs en las compañías entre las 100 mejores de la SampP 500 en un promedio de 14,4 millones el año pasado, 68,5 más que la compensación media de 8,55 para CEOs en el resto de la SampP 500 Sin embargo, la compensación mediana para los CEOs en compañías más pequeñas aumentó 6.7 el año pasado, mientras que la paga para los CEOs en las 100 compañías superiores abajo ligeramente, que Mercer dice podría reflejar esfuerzos de las compañías más pequeñas ofrecer paquetes de la remuneración que son competitivos con ésos ofrecidos por Sus pares más grandes. Jarvis dice que la práctica, impulsada por empresas más pequeñas que reparten mayores primas anuales e incentivos a largo plazo, podría tener resultados negativos. 8220Si esta tendencia continúa, podremos presenciar la compresión de la paga, ya que las compañías más pequeñas alcanzan a las grandes, 8221 dijo. Cuando llegó el momento de recompensar a los altos ejecutivos el año pasado, más compañías líderes entregaron premios basados ​​en el desempeño en lugar de opciones de compra de acciones, según un nuevo estudio de la firma de consultoría de recursos humanos Mercer. El estudio. Publicado el lunes, muestra que las acciones de rendimiento fueron utilizadas como recompensas por el CEO por 51 de las empresas encuestadas el año pasado, frente a 47 el año anterior y 41 en 2011. Mientras tanto, el número de empresas encuestadas por Mercer que recompensaron a sus CEOs con acciones restringidas A 22 el año pasado, de 23 en 2012. En general, el uso de las concesiones de opciones cayó el año pasado a sólo 25 de 28 el año anterior y 35 en 2011. Estos números reflejan las actividades de más de 240 empresas de la SampP 500. Las acciones de rendimiento son Acciones de la compañía dada a los gerentes sólo si cumplen ciertos objetivos de rendimiento de toda la empresa. Ted Jarvis, director global de datos, investigación y publicaciones de Mercer8217s, ve que el movimiento hacia estos premios bursátiles se debe a la percepción de que las acciones de valor total están ligadas más estrechamente a los resultados inmediatos de una compañía. 8220En la práctica, los premios de desempeño están más alineados con los resultados financieros u operativos explícitos que las opciones de compra de acciones, 8221 Jarvis dijo en un comunicado. 8220 Sin embargo, las medidas de desempeño y los objetivos asociados deben reflejar los objetivos estratégicos de la compañía para que las acciones de desempeño sean incentivos significativos.8221 Mercer encontró que la remuneración promedio total de los CEOs, que incluye pagos a corto y largo plazo, 6,5 el año pasado, a 9,66 millones. La compensación mediana del año pasado en los 8217s subió 8,5 frente a los 8,86 millones registrados en 2011, dijo Mercer. Mercer también encontró que la compensación mediana era bastante alta, con los CEOs en las compañías entre las 100 mejores de la SampP 500 en un promedio de 14,4 millones el año pasado, 68,5 más que la compensación media de 8.55 para CEOs en el resto de la SampP 500 Sin embargo, la compensación mediana para los CEOs en compañías más pequeñas aumentó 6.7 el año pasado, mientras que la paga para los CEOs en las 100 compañías superiores abajo ligeramente, que Mercer dice podría reflejar esfuerzos de las compañías más pequeñas ofrecer paquetes de la remuneración que son competitivos con ésos ofrecidos por Sus pares más grandes. Jarvis dice que la práctica, impulsada por empresas más pequeñas que reparten mayores primas anuales e incentivos a largo plazo, podría tener resultados negativos. 8220Si esta tendencia continúa, podremos presenciar la compresión de la paga, ya que las compañías más pequeñas alcanzan a las grandes, 8221 dijo.